学校如何实现变革?

*本文系青岛市教育科学“十三五”规划2019年度重点课题“名校长工作室建设的研究”(QJK1358911)、青岛市教育科学“十三五”规划2020年度一般规划课题“农村中小学校长专业发展的现实困境与突破路径研究”(QJK135C1143)阶段性成果。

学校如何实现变革?*

——基于杜郎口中学变革的经验与反思

刘思硕

作者简介:

刘思硕,青岛市教育科学研究院副研究员,研究方向为教师专业发展、学校特色办学、青少年心理健康。

摘要:杜郎口中学成功变革的经验表明:学校变革要在政府和教师的共同推动下,进行学校教育生态的重新建构,并坚持过程导向,不断进行守正创新;共同愿景、学校领导与专业学习社群从不同方面为学校变革提供了动力。在学校变革实践中,要处理好变革重心的上行与下移、变革动力的内生与外赋、变革模式的演进与守成、变革路径的渐进与突破等关系。

关键词:学校变革;杜郎口中学;学校管理

中图分类号:G47 

文献标志码:A

文章编号:1673-9094(2022)05B-0003-06

从2005年11月山东省农村中学教育教学现场会在杜郎口中学召开至今,16年过去了,数以万计的校长、教师到杜郎口中学参观、求道;但是纵观全国,似乎像杜郎口中学这样实现学校变革成功的案例并不多。为什么这些学校变革的成功经验没有引起连锁反应?是他们的成功经验无法复制?还是观摩者学习的路径有问题?在笔者看来,没有不能借鉴的变革模式,只是在借鉴的时候不能简单地照搬照抄,而是需要灵活加以改变,赋予这种变革模式新的活力。因此,笔者更倾向于认为是学习的思维、路径出现了问题。

一、学校变革的现实追问

长期以来,不同的教育实践者对学校变革有不同的认识,而这些认识指导下的学校变革呈现不同的发展样态,有的学校的实践成效与变革初心南辕北辙,有的学校的实践探索一直在原地转圈,有的学校变革则取得令人瞩目的成绩。因此,对于学校变革,首先要进行一些现实的追问,帮助我们厘清学校变革的基本理念,为学校变革标定方向。

(一)变革结果和变革过程哪个更重要?

一些到杜郎口中学观摩的教师、校长反映,虽然杜郎口中学的教学模式令人震撼,但他们观摩之后却总也学不到其精髓,对其教学模式的模仿未能给课堂教学带来明显的改变。其实,大部分观摩者只关注高效能学校的特征,而忽略一所学校如何从低效能转变为高效能的过程。当一所学校声名鹊起的时候,它已经成为一所高效能的学校,观摩者看到的更多是一所高效能学校的运作模式。这种运作模式是变革学校根据自己的实际情况不断调整而来,是一种学校变革之后的结果。观摩者往往不去深入探究这种借鉴是否适应自己学校的实际情况,而是简单模仿这些学校现有的成功运作模式,导致运作模式常因不能适应自己学校的发展现状而水土不服。因此,相对于高效能学校的变革结果,学习者更应该关注的是变革的起因和过程,如变革是在什么情况下发生的,采用了哪些策略,实施路径是怎样的,哪些对自己学校的变革有借鉴意义,哪些需要有选择地使用,等等。只有从过程入手,才能找到适合自己学校变革的正确路径和方法。

(二)政府和教师孰为学校变革的主体?

学校变革要想取得实效,既需要政府自上而下的推动,又需要一线教师自下而上的积极参与。就杜郎口中学来看,变革源于杜郎口镇党委任命崔其升为杜郎口中学校长,地方政府在学校变革初期发挥了推动作用。而在学校变革的推进阶段,杜郎口中学的校长、教师则成为变革的中坚力量。可以说,在杜郎口中学的变革中,地方政府和一线教师发挥了“双主体”的重要作用。一方面,地方政府能够为学校变革提供制度、资源、师资等方面的支持;另一方面,教师在变革中的主体地位得到彰显。如果教师只是被动的参与者,不对变革策略进行深入探究和反思,再好的策略、模式也不会对学生的学习产生持续、深远的影响。正如迈克尔·富兰所说,学校不应该是变革的对象,而应是教育变革的中心[1],教师不应该是变革的目标,而应该是变革的参与者和推动者。成功的学校变革是外力和内力共同作用的结果,既需要地方政府或教育行政部门的鼎力支持,又需要教师持久、专业的投入,否则,学校变革不可能成功。

(三)学校变革是局部调整还是系统改变?

很多校长、教师学习观摩杜郎口中学,关注的焦点主要放在其课堂教学模式上,认为只要改变课堂教学模式,就会带来学校面貌的焕然一新。这忽略了学校是一个生态系统,学校变革不仅是局部的调整,更是学校教育生态的重新建构。课堂变革只是杜郎口中学变革的“冰山一角”,在“水面”之下还包括教育教学理念、学校文化、运行制度、组织结构、评价方式等一系列因素的调整。仅仅进行某个局部的调整,学校很难出现质的改变。笔者身边就有这样的案例:某校实行小班化分组教学,只关注学生的分组形式和课桌组合方式这种浅层的变化,没有进行整体性的变革。折腾几年之后,所谓的变革最终流于形式。一些学校没有意识到学校变革需要运用整体化、系统化的变革观,对学校变革的艰巨性、复杂性、挑战性缺乏足够的心理准备,导致学校变革浅尝辄止,有的遇到变革阻力又退回到原先的发展样态。杜郎口中学变革得以成功的一个重要原因是变革比较全面,触及了学校的方方面面,实现学校发展质的飞跃。

(四)学校变革是相对稳定还是动态变化?

前些年,杜郎口中学利用导学案开展教学的变革为很多学校所称道,一时间,导学案广受追捧。导学案的出现,是课堂教学改革的一个标志,它引导课堂教学从“教中心”向“学中心”过渡。一些区域教研部门要求各个学科各种课型都要有导学案。岂不知,在很多学校导学案教学实施得热火朝天的时候,早在2012年,杜郎口中学就宣布取消导学案[2]。因为在持续的实践中,杜郎口中学发现导学案和传统课堂教学手段一样,依然凸显了教师对课堂的控制,限制了学生的想象力和理解力,不利于课堂活力的生成,也不利于学生主体地位的形成。近年来,杜郎口中学在“三三六”自主学习模式基础上,继续丰富内涵,提出新“三三六”,即具有学科性、风格性和实效性“三个特点”,提升表达力、合作力和思维力“三种能力”,包括独学、对学、合学、展学、导学、测学“六个环节”,在深化课堂教学改革上提出“精彩+实效”的评价标准[3]。

学校变革是个动态的过程,没有“一招鲜、吃遍天”的策略,也没有一成不变、永远有效的教学方式。随着教育实践的不断深入,校长和教师对于学校变革方方面面的理解也应进行相应调整,符合教育教学规律的做法要坚守,不符合的则要敢于自我革命。守正与创新是一个共同体而不是一对矛盾体,一所优质的学校既要有相对稳定的办学特色,又要随着时代发展赋予学校发展新的内涵;既要沉淀优秀的传统,又要进行持续的变革。

二、学校变革的动力溯源

一所学校的变革受很多因素影响,这些因素决定着学校在变革的路上能走多远。找准这些学校变革的关键因素,也就找到了学校变革的动力源泉所在。

(一)共同愿景:指引学校变革的方向

学校变革首先要确定方向。这个方向不应是校长一个人主张的方向,而应是全体教职员工共同的愿景,这样学校变革才会有明确的方向。梁歆和黄显华将学校的目标分享分为三个层面:分享学校的发展愿景、发展目标和对学生的期待[4]90。一所学校的愿景是学校成员希望一起创造的未来图景和实现图景的价值观[5]。为了实现愿景,学校应该制定一系列的目标来逐步推进。

杜郎口中学在实施学校变革之前,崔其升校长用了一年多的时间深入课堂,经过“望闻问切”之后,认为课堂已经到了不得不改、不改不行的程度。经过思考,崔其升提出了“要让学生成为教育活动的主体,要让学生回归人的本质特征,要在课堂中确立学生生命的主体地位”的教育理念,由此,学校的愿景也改为朴素的“育人教书”。崔其升明白,教育如果不能实现对生命存在及其发展的人文关怀,所谓的教书就是对生命的摧残。围绕这一愿景,杜郎口中学先是建立新的课堂评价标准,从上课、备课到业务学习都围绕学生的主体地位来展开。紧接着,杜郎口中学“砸讲台,撤讲桌”,强制推行“0+45”课堂模式,不给教师留下讲课的时间。这一做法看似矫枉过正,实则显示了崔其升破旧立新的决心。等到教师适应这种新模式之后,再调整到“10+35”教学模式。这一切的目标都是为了解放学生,激发学生的学习潜能。而这背后是尊重学生的个体差异,相信学生的学习能力,更是对人性的全面认识。

塞尔吉瓦尼认为,学校领导最根本的任务就是在道德层面不仅让校内成员之间发生联系,还让成员与他们的工作之间发生紧密联系,这种联系源于学校成员对共享价值观和信念的投入[6]。杜郎口中学的共同愿景最终得到全校师生的拥护和支持,因为它不仅让课堂教学发生翻天覆地的变化,取得显著成效,而且尊重人性,尊重教育和学习的规律。

(二)学校领导:奠定学校变革的基石

学校领导是学校成功的核心元素。墨菲和迈耶斯的研究显示,挽救一所垂死挣扎的学校的重要策略之一就是任命新的校长[7]。崔其升可以说是临危受命,他到杜郎口中学走马上任时学校管理混乱,教学质量极差,处于撤并的边缘。崔校长几乎用颠覆式的变革改变了杜郎口中学的面貌,将学校带上了全新的发展轨道。当然,学校领导不仅仅是校长,还包括学校领导班子和其他管理人员。杜郎口中学的学校管理呈现几个特点:一是校长的表率作用。优秀的校长能够增强他人的领导力[8]。优秀的校长通过自身的示范作用,影响学校领导班子成员和中层领导,从而增强他们的领导力。崔其升作为校长,除了要处理学校各种管理事务,还经常为有困难的教师代课,一二十年来一直如此。对于学校领导班子,崔其升提出“四有”和“八性”的要求,“四有”包括“有品格、有思路、有‘本钱’、有力度”,“八性”包括自觉性、责任性、示范性、育人性、开创性、求变性、持久性、原则性[9]。校长的表率和严格的要求,使得杜郎口中学的领导班子具有很强的影响力。二是敢于放权给年级和班级。杜郎口中学任命年级主任,年级主任直接领导班主任,全面负责年级的教育教学工作,全身心抓学校课改;给班主任较大的权力,班主任除了负责班级的教育教学工作,还要管理本班所有任课教师的教学工作,包括聘用、检查、奖金核算等[10]110,为的是以班主任为班级核心将任课教师拧成一股绳。这一系列的做法,让杜郎口中学管理者的领导力有了广泛的群众基础,也提高了年级主任和班主任的工作积极性。

(三)专业学习社群:激发学校变革的能量

学校变革的经验显示,教师的专业发展在促进学校变革上具有举足轻重的作用。教师的专业发展包括教师个体的专业发展和教师团队的专业发展。教师专业学习社群在学校改进中发挥着积极的作用。梁歆、黄显华通过对专业学习社群研究文献的整理,认为专业学习社群具备四个特点:一是教师能够聚焦反思性专业探究。二是学校成员之间能够合作且相互信任。三是教师团队有集体责任感。四是教师个体和团体的学习得到促进。[4]61在专业学习社群建设中,杜郎口中学一是设立教科室,业务校长兼任教科室主任,年级组改成教科一、二、三室,教师全员参与科研性教学。二是设立教师业务论坛,主要分为“自由论坛”和“主题论坛”。[10]18自由论坛研讨的话题是课堂上的体会、感悟、反思、教训,以学科组为单位组织。主题论坛是针对学校内外发生的一些教育现象、教育问题进行讨论和分析。杜郎口中学的业务论坛不是“含情脉脉”,而是以问题为导向,发挥教师队伍互帮互助的作用,不让一位教师掉队。通过这种校本教研的形式,杜郎口中学充分发挥年级组、学科组和全体教师的作用,打造专业学习社群,将一支相对薄弱的农村教师队伍建设成优秀的科研和教学团队。

三、学校变革的实践反思

作为教育工作者,我们期待所有的学校都能在不断的变革实践中实现学校发展的华丽转身,但现实的学校变革现状并不容乐观,一些现实性问题依然需要不断反思和探究。

(一)学校变革重心的上行与下移

纵观国内变革比较成功的学校,都是校长在充当着学校变革的设计师、领导者、激励者等重要角色,如崔其升、李希贵、冯恩洪等。但是,校长总有一天会退休或调离,基于学校未来发展考虑,人们很容易会想到一个现实问题——如果校长离任了,学校变革是否还能够持续下去?这再次提醒我们,学校变革不能过分依赖个体的权威式领导。

学校变革重心一方面要上行,将学校变革的成功经验以制度的方式稳固下来,将人治变为制度治理,形成现代学校治理体系,让制度渐渐内化成学校的文化和教师的职业价值观;另一方面要下移,为教师群体赋权,变校长的权威式领导为分享式领导,形成校长与教师群体的领导共同体,让教师人人都是变革的领导者、参与者。这个共同体依靠一种制度、一种创新自觉前行,而不会因为某个或某几个核心人物的离开而中止学校变革的进程。正如北京十一学校原校长李希贵所说,“让变革最大程度发生在‘民间’”[11],学校要让变革的火种在一代又一代教师中薪火相传。杜郎口中学在变革过程中通过教师奖惩制度、教学模式制度来推进学校变革,实现了变革重心的上行;通过对年级主任和班主任赋权来加强教师队伍的领导力和执行力,使得学校教师成为改革的亲历者、践行者、提倡者、传播者,实现了变革重心的下移。

(二)学校变革动力的内生与外赋

杜郎口中学为教师营建专业学习社群,促进教师专业发展,收到很好的效果。笔者在研究杜郎口中学的变革历程时发现,类似这样的来自学校内部的变革力量比比皆是。但是,杜郎口中学并不太注重借助外部力量,例如高校和科研院所的引领。杜郎口的教学实践虽然偶合了一些教育理论,如放手让学生来讲偶合了邱学华的尝试教学理论,小组合作偶合了合作教学理论,课堂教学目标明确偶合了目标教学理论,但是缺少科学理论的支撑,显得有些随意。学校变革不仅需要经验层面的归纳总结,更需要科学的理论来指导和引领,让学校变革更加精准、深入、科学。

对中小学来说,与高校、科研院所合作是提升学校发展的重要路径。研究显示,大学与中小学合作进行的学校改进项目对学校内部能量最主要的影响之一就表现在教师的专业发展方面[12]。中小学与大学或者科研院所进行合作,能够有效影响教师的行为:一是通过与高校合作开展研究,建立专业学习网络,能够帮助教师提升专业知识和专业技能,为教师发展提供理论和情感支持。二是大学通过教师培训、项目指导、跟进支援等持续性的支持方式,促进学校发展。三是专家的支持更有针对性,能够根据学校的具体情况和教师遇到的具体问题,提供方向指引和行为支持。学校在这种内生动力与外赋动力的双轮驱动下,变革发展的动力会更加强劲。

(三)学校变革模式的演进与守成

每一种模式都是在其所处的时代需求、社会环境和教育现实中产生、发展的,也符合同一时期的教育需求,具有鲜明的时代特征[13]。杜郎口中学变革之初建立的教学模式致力于扭转学校教学质量不高的局面,这可以理解;不过20多年来,杜郎口中学的变革似乎一直是课堂教学一枝独秀,其他方面乏善可陈,更难以见到发展学生创新精神、实践能力和社会责任感等综合素养的创新举措,学校变革似乎进入推陈但难以出新的境地。

近些年,国内外教育发展理念不断更新,翻转课堂、项目学习以及互联网时代的个人化、定制化学习等学习范式不断发展,创客、STEAM等学习资源日益丰富,大数据引领下的智能分析手段更是大大提升了教育教学的精准化。在这样的时代背景下,学校变革如果不能与时俱进,很快就会在教育发展的浪潮中沉寂下去。迈克尔·富兰指出,“有成效的教育变革的核心……是在教育发展过程中发生预期的或非预期的千变万化中能够生存下去的能力”[14]。学校变革模式的演进实际上是对社会和教育发展的一种前瞻性的调整和适应,学校的校长和教师对于社会发展变化要具有敏锐的反应能力和持续的学习能力,让学校在激烈的社会转型期保持强大的创新力。

(四)学校变革路径的渐进与突破

崔其升让杜郎口中学从濒临撤并到声名鹊起,用了整整9年的时间。这也说明,学校变革不会一蹴而就,而是需要一个长期的过程。这个过程往往遵循一定的变革流程,约翰·科特分析大量的企业组织变革案例,指出一个组织的变革需要经历八个阶段:树立紧迫感—组建领导团队—设计愿景战略—沟通变革愿景—善于授权赋能—积累短期胜利—促进变革深入—成果融入文化[15]。回首杜郎口中学的变革,从校长深入课堂把脉,领导干部甘当改革先锋,为教师树立共同愿景,到艰难推进课堂教学变革并取得巨大成功,基本上践行了这一变革路径。学校变革大都是缓慢、渐进和持续的,当每一个环节不断积蓄力量,变革需求递增到达某一个临界点时,学校发展愿景的变化、学校各项制度的重建、教师教育理念的更新、课堂教学模式的重构、学校管理权力的重新分配等矛盾会不断凸显,在改革与创新的实践中,需要学校进行突破式的变革。一个个临界点的突破,使学校进入一个个新的发展阶段,最终一种新的学校发展文化得以确立,一种新的学校发展样态得以形成。

总而言之,学校变革始于对本校教育发展现状的清晰认识和对外在成功经验有选择的借鉴,成于学校整体教育生态的改变和新的学校文化的形成。唯有二者共同发力,形成合力,学校变革才能取得实效。

参考文献:

[1]FULLAN M. The new meaning of educational change [M].New York: Teachers College Press,2001:35.

[2]崔其升.杜郎口中学:取消导学案[N].中国教师报,2012-10-31(6).

[3]用专业行动树学校榜样[N].中国教师报,2021-01-07(7).

[4]梁歆,黄显华.学校改进——理论和实证研究[M].上海:华东师范大学出版社,2010.

[5]SENGE P. School that learn: A fifth discipline field book for educators, parents, and everyone who care about education[M]. New York: Doubleday,2000:78.

[6]SERGIOVANNI T. Rethinking leadership[M]. Thousand Oaks, CA: Corwin Press,2007:104.

[7]MURPHY J, MEYER C. Turning around failing schools: Leadership lessons from the organizational sciences[M]. Thousand Oaks, CA: Corwin Press,2008:97.

[8]FULLAN M. Leading in a culture of change[M].San Francisco, CA: Jossey Bass,2001:48.

[9]李炳亭.杜郎口“旋风”[M].济南:山东文艺出版社,2006:67-68.

[10]崔其升,邱学华,谢金国.崔其升与杜郎口经验[M].北京:首都师范大学出版社,2010.

[11]李希贵等.学校转型——北京十一学校创新育人模式的探索[M].北京:教育科学出版社,2014:220.

[12]BORTHWICK A C, NAUMAN A D, STIRLING T. Achieving successful school university collaboration[J].Urban Education,2003,38(3):351.

[13]和学新,褚天.利益相关者理论视域下的学校变革模式分析[J].山西大学学报(哲学社会科学版),2019,42(2):74.

[14]迈克尔·富兰.变革的力量:透视教育改革[M].中央教育科学研究所,加拿大多伦多国际学院,译.北京:教育科学出版社,2004:13-36.

[15]约翰·科特.领导变革[M].徐中,译.北京:机械工业出版社,2014:38.

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